高薪聘请能人零业绩说明什么，你怎么看待这种情况？
既然高薪聘请的技能人才就应该学会信任和授权，给予各方面的支持，给他发挥的舞台和空间，即使没有达到预期，也只能是自己识人用人不当，或者换人或者给换合适的岗位。每个人都有自己的闪光点和价值，不能因为一次一件事的成败，把人一棍子打死，这是一个领导应有的担当。
我是朴素思维，我来回答一下这个问题。
这种情况我见过不少，简单聊聊相信能给题者一些建议。既然外人眼里聘请的已经是“能人”，能么零业绩有点夸张了，这个业绩的时限是多长呢？每个行业都有区别，那我们先***定一个时长为半年，这个时长一般来讲大部分岗位基本都能看出点成绩来了。
如果在这个时长内还是零业绩，我们则需要从以下几个方面来看问题了。
1、在这个“能人”来之前，你是否真的了解过他的实际情况与历史业绩，还是道听途说呢？如果只是听别人说，那么这个所谓的能人估计就是徒有其名。
2、如果认真的了解过对方的历史业绩情况，那么来到这个公司却做不出业绩，那可能是管理上的水土不服。
3、如果是员工，先了解一下是不是个人有什么特殊情况而导致无心在工作上，然后再关心一下是不是存在不适应本公司的地方。
4、如果是管理岗，那么则重点看看是不是足够放权给他，是不是有同级别的人或者老油条下属存在不配合工作的现象。
所谓“能人”也不一定会在任何一个平台都能发挥出来高水平，我们更需要量才适用，不要过分苛责，找出问题所在及时去调整修改，还是提升不了业绩，可能“能人”已经对公司心存芥蒂了。这时唯一解决的办法就是辞退了。
反问:问这样的问题的人的智商何在？
如果您的智商控制不了自己去高新聘用***那你就不必问这个问题。
如果您聘请的事德才兼备的人那你应该懂得他在布局前段爆发在后，简单的说就是厚积薄发……玩去吧
感谢诚邀！
这个问题比较复杂，先做排除法，将问题背景梳理清楚。提问者在问题中既然已确定被聘用人是“能人”，则可以视同，其到岗前，已做相应的岗位能力评估，且做过相应的背景调查后，用人方与被聘用方双方是经过深度思考对接，而确定的结果。而被聘请者最终以零业绩收场，综合分析，原因有以下几点：
1、企业环境：一般高薪聘请者，其自带光环。老东家与新东家会有市场、理念、文化、体制、团队等各方面的环境差别，如果差别较大，这种融合则会很困难。例如，一个世界500强的管理者，突然空降至小微企业做高管，其落差巨大，环境的适应与转化会造成工作中较大阻力
2、组织协同：大中型企业的管理者，是一萝卜一个坑，靠组织系统运作，任何一个管理缺位，对整体的影响不大，也可以及时补位。而小微型企业，对管理者的综合素质要求很高，对于部分重要岗位的缺失，需要有足够的统筹把控能力，否则局部极易影响全盘。所以才有职场中的一句俗语“别把自己看得太高，离开平台你可能什么都不是”，不是所有的专才都具备全面统筹的能力。
3、***支持：很多专业级的管理者在做市场方案时，习惯了通过各项调研与数据支撑，来制定科学合理的方案，调研靠人力、系统；数据可以通过第三方购买。但不是所有企业具备这样的***与意识。如果没有，你的方案该怎么做？很多管理者不懂变通，最终方案无法成型、更不谈落地了。何业业绩？
4、契约精神：很多企业是没有契约精神的，其对人才的渴望与期盼，并不理性，在其意识里，一个专业的职业经理人，可以凭借其一人之力将企业扭转乾坤。故而这份信任导致，管理者制定出方案后，大笔一挥，不做深入共识、不匹配企业现状。最终人力、预算、市场各方面都未能按方案需求供应，则出现扯皮现象，方案签字有何用，照样可以做废，不执行，锅依然需要方案制定者来背。
综上，个人拙见，仅供参考！不足之处，还多大家积极评论、补充！
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作为一个管理人员，你是怎么处理你下属犯错误的？
作为管理人员，首先要清楚管理的核心是为了将工作做得更好这一原则。明白了此原理，对于下属犯错误该怎么处理，就心底有数了。
一，错误有有意与无意之分
是人工作都会有错，只要是无意之错，就要耐心教育，使其犯错误的人引起警惕，下次不会再犯，就可以了。
若是一人有意将工作做坏，那就要严肃处理，让其一辈子能记住此次教训，下次不会再犯。
因为心不正，则人走不正，则对其他人影响会大。所以一定要严肃处理才行，不能让歪风邪气盛行。
二，惩恶助善，确保证气上升。
对于管理，一般我们讲是管住理顺，这两项没有管理的威风不行。
管住，就是行动规则要严，要做到统一思想、统一标准、统一行动，统一指挥。
理顺，就是对所有违规者零容忍，严处理。要做到有违必查、有查必纠、有纠必果、有果必行。
这样认真地管理，严打歪风邪气，所管部门正气就会树立起来，工作就会越來越好。
三，注意实行仁政，爱人民是管理的关键。
对歪风邪气是要大气凛然，但对于人民、属下之工作人员，要充满着爱，关心他们的工作、关心他们的工作、关心他们的学习、以及关心他们的家人。：
工作做细了，民心民气民风正了，工作当然也就做好了。
对人好，对工作严，这是两个方面一个作重点。大家的本职工作做好了，一切也就好了。大家说呢？
你问作为一个管理人员，是怎么处理犯错误的下属的？我的回答是三点：一是懂得处理下属的目的。处理不是为了惩治而处理，是为了汲取教训，凝聚人心鼓舞士气而处理的。处理只是个手段而已，应该是围着目的选择处理方式；
二是因人而异，不宜多人一方。就是根据犯错人的具体情况而定。如屡教不改的，批评与惩治力度要大；对于偶尔犯错的要以安抚为主；对于优秀员工犯错，要以关心为主批评为辅；对于自己的得力助手犯错，要主动分担责任；
三是总的处理原则就是围绕凝聚人心鼓舞士气的目的，选择先情后法的个性化方式最好。所谓的先情后法就是＂裹着糖衣＂的药物，用来治疗犯错的下属，解决良药＂苦口＂的问题。你觉得可以吗？
就像图中的小花一样，换个角度来拍照，也会有不一样的效果。
做为一个管理人员，管理下属必须有手段，有情商！
动之以情 ，晓之以理！以德服人！
那如何处理下属犯错误呢？
一、根据错误的大小，来处理！
如果是原则性错误，因为个人自己的原因，给公司带来巨大损失，那根据情节严重，必须严肃处理！严惩不贷，以儆效尤！
何为原则性错误！比如说，公司已经列出明文规定，或者条例的规章制度！你触犯，或者违背公司意愿的肯定要严肃处理！这叫明知故犯，挑战权威！
如果是小错误！及时纠正，帮助其改正！让其认识到，这样的错误将会带来，怎么的后果！而你会负怎样的责任！
动之以情， 晓之以理！以德服人！
二、勇于承担，一起责任！
作为管理人员，下属犯错，你有不可推卸的责任！第一时间要勇于承担，一起责任！不能推三推四！
让上司觉得你没有担当，不像个头！让下属觉得大难临头，你摘自己！不够意思！那就非常麻烦了！
以后的路，就越走越窄了！有重任，领导不敢给你！怕你没有责任感！拧不起！下属干活怕扛雷，也不会全力以赴支持你！
上得不到重任，下得不到支持！你的职场还有奔头吗？
所以！有事勇于承担，一起责任！
三、犯错不可怕，可怕的是犯低级错误！
人非圣贤，孰能无过！犯错不可怕，可怕的是犯低级错误！允许犯错，但不允许重复犯错！
犯错是不可避免的！是人都有失误的时候！只要不是大错误，都可以原谅！
但重复的犯错，那就是态度问题了！
你可以平庸，但不能不认真！
笨可以原谅！但是抖机灵，糊弄别人就是你的不对了！
允许犯错，但绝不允许重复犯错！
四、分析错误，体谅下属
错误一旦出现，及时弄清原由！及时止损！不要盲目批人！该谁的错误谁负责！
正面教育，私下安抚！相互体谅，相互支持！
对于一直支持你，认错态度好的下属一定要宽容！慎批！
对于不屑于你的下属，屡教不改的，绝不姑息！这样的人留着只会坏你的事！养不熟的狼崽子！丢了更安全！
就像现在很多企业的企业文化！就如同一个漏斗，不认同的人在初轮基本就漏掉了！
不是一条心，不在同一线的迟早要淘汰！不怕犯事，看你犯什么的事！分析错误，体谅下属！
五、纠正错误，储备力量！
任何企业，都是产品为核心，以人为本！作为管理者，你要随时储备力量！
下属犯错，不要大张其鼓！得理不饶人！耍权威！这样会让下属很反感！直接降分！
下属犯错，第一时间分析其错，利弊得失讲清楚！说明白！
更多的是点到为止！留有余地让对方思考！不要让对方下不来台！不利己不利人！
关系都是在经事上得来的！
这个人值不值得用。
看他办事，看他如何对待错误，看他如何善后。
就能分析出一二了。
能力不是最关键的！最重要的是学习力，价值观！
犯错不可怕，只要别犯大错，别重复犯错就行！及时纠正！照顾情绪！
别翻旧账，别轻易许诺！说到做到。做事为人一定要敞敞亮亮！
纠正错误，储备后备力量！
以上五点，是我的建议！
感谢邀请！我是君君范！很开心和大家一起分享！
